6月1日早晨8点，黄日波穿着黄蓝色的工作服，肩扛着铺盖卷，在办公楼电梯里缓缓下降，透过电梯的玻璃窗，他看见了回廊尽头的我，向我挥了挥手，露出了温暖灿烂的笑容。我也向他挥了挥手，微笑着，心里默念：好兄弟，我们两周后再见！
时间倒溯17小时，5月31日下午3点，上级下达了6月1日后上海港复工复产的工作部署。为确保上海港防疫安全和运营通畅，所有一线生产单位，继续闭环生产两周。根据部署，海通码头将生产管理团队一分为二：所有一线生产部门，继续闭环两周，其他职能管理团队，实行点对点通勤模式，控制办公楼总人数不变。
我将公司决议通知到各部门，考虑到整车物流部执行总监黄日波同志，从2022年3月11日起，已经在公司闭环生产80多天，家里还有两个老人和两个小朋友，期间全靠其爱人一人在家支撑，我让他点对点通勤，在办公楼内指挥现场的安全生产。黄日波同志听了后，爽朗地笑了笑对我说：“领导，我还是到现场去，现场的几十个兄弟需要我，我要在现场指挥生产，坚决完成公司的各项生产任务。再坚持两周，家里没问题的”。于是，第二天早上，就有了开头的那一幕。
就是这样的同志，这样的团队，使得海通公司从3月11日开始闭环管理以来，“两港三地”1000余人坚守工作岗位，历经防控体系完整性的考验，闭环生产管理团队韧性的考验，日均作业量从疫情初期3000辆提升至7000辆，作业效率恢复至疫情前水平，3-5月累计完成装卸53.4万辆，确保了公司经营业绩的基本面。回顾一下疫情期间防控中的各项工作，有以下几点值得思考：
疫情防控必须早字当头。由于海通公司涉疫早，早启动，早处置，在社会面疫情大规模爆发前，就开始了闭环生产管理，有效阻止了社会面倒灌，整个封控期间基本保持生产有序。
疫情防控并非孤立，必须有良好社会关系积累。海通并非一座孤岛，防疫的成功与否，必须依靠上级领导的指导、股东方的支持和兄弟单位的关心。
完整有韧性的物流体系，是确保各种特殊情况下公司生产不停摆的压舱石。疫情出现后，阻断了汽车进出港的陆路运输线，对公司的生产经营提出了极大的挑战。得益于疫情爆发前海通对资源的整合工作，公司调动“两港三地”生产系统，开创太仓港区至外高桥港区陆水联运集疏港模式，即外省车辆在太仓港集港，再通过水路运输转运至外高桥港区出口，累计完成外贸出口车辆转运4万3千辆，有力保障了上汽自主品牌MG、MAXUS的出口计划。
