回顾在突如其来的上海封控和静默之下，团队在封闭管理中持续生产，在寸步难行中持续前行。作为上汽通用的物流供应商，集散中心负责接江浙沪及周边500公里供应商发往沈阳武汉烟台三个生产基地的物料中转，平均每天处理约130余集装箱的物料。如果这里停摆，外基地生产都将停滞，损失难以估量。在长达81天中封闭生产作业中，人员超负荷运转，团队从未停产一天，未发生一起员工抱怨，除了日常的水运业务，还及时完成了水运不足增补铁路陆路的发运工作。
徐家亮总监提前预判，上海浦东封闭前两周就要求基地切断了快递外卖进场。3月27日接到实施封闭生产指令的当晚就启动预案，迅速集结，集合到场。行政部门早就预备好了帐篷睡垫等物资，徐家亮自掏腰包提前两天就将两台售卖机补满。在人员不足情况下，员工争抢完成任务，行政团队任务最重时工作时长长达20小时。
刘狂涛总监管理上千人的封闭作业团队，为与客户同步随时启动复工，还是保留了单班的驻场静默。在陇桥路12万平米场地同时有其他几家公司驻场，尽管我们的团队严加防范，每天早晚消杀，然而出现阳性和密接的突发状况还是发生了。公司管理层立刻决定全员转移，不能让客户担心，不能让一名员工无家可归。
多停一天就会多一分风险，员工的心理压力也会加大。当晚，从寻找酒店到各项准备就绪，不到24小时，靠仅有的一辆可移动小巴士，300名非密接员工安全转移。刘狂涛跑前跑后亲力亲为，送走了员工，他带领几名骨干留守，开始着手解决几百名自有司机、供应商司机的后勤保障工作，毅然扛下了这份风险极大的管理责任。
第一场核酸检测即发现一例异常，而我一颗心也悬在空中，每天的叮嘱就是刘狂涛保护好自己。直到有一天接到电话得知他抗原阳性，心疼与自责涌上心头。为了尽可能减少他的心理压力，我每天会打好几个电话，继续布置一些工作，让他感受到公司领导及团队始终与他并肩，同时也要求他每天和在隔离的下属打电话传递信心。
封闭生产有序进行，曾经的车轮滚滚，此刻却是寸步难行。司机居无定所，车辆无处停靠，供应商交货无法预计，一车一点一人接送使得高效的循环取货被限制，所有环节等待时间数倍拉长。如何破局，时不我待。一个庞大的运行体系需要瞬间转换，绝不是靠运输团队单打独斗完成，而是全供应链都需要立刻响应的工作。
和客户统一思想后，我们的Control Tower团队负责监控全程问题，搭建问题群，全线路问题透明化，请客户督促全节点响应。管理层、客户端、供应商、政府部门，仓库所有环节全部将目标统一到这个问题链条，形成共振，确保及时有效实时消除梗阻。
公司团队角色快速变化，简化流程合并职能，每个人都向前后拉伸，功能合体，快速搭建组织。专人解决通行证的柔性变化，核实记录问题，监控团队变身“实时警报中心”，汇报各节点运输状态。
在最艰难的一个多月时间里，整个团队24小时待命。我们从未出现因运输资源不足影响当日产量，即便是客户计划数急剧上升，我们都确保当晚完成车辆、人员、通行证申请、核酸检测，保证运力。
静默中，我们负重前行，历经蜕变，尤其是管理团队，看问题的高度和深度以及一针见血解决问题的方法和底气都得到了大大提升。这些熠熠生辉的群体用坚如磐石的信念和毅力践行了不忘初心，为客户创造价值的企业文化。
